從谷底翻身的傳奇故事
作者: Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford
譯: 楊仁和
2018年1月份無意間在iThome上看到介紹這本書，這本書早在 2013年就出版，台灣是在2017年9月出翻譯本. 當下讀了介紹後，馬上就到誠品買了這本書. 因為跟我現實工作遇到的狀況真的是太像了. 本書在書店是分類在商業管理, 他並非是工具書，也不是管理概念的書，反而是以類似小說的型態來說明，所以說本書是不適合跳章節閱讀. 內容巧妙的貫穿許多管理及IT理論在裡面. 如果你想要從本書當中得到最佳執行的實際範例，或是深入了解每個管理方法論的內容，那你恐怕要失望了. 相反的如果你是中高階IT主管，或是對IT管理上有一定的認識，那這本書非常適合你，讀完後保證受用無窮.
人物介紹:
無極限零件公司
無極限零件公司：管理人員
史蒂夫。馬斯特斯：CEO、代理CIO
迪克。蘭德里：CFO
莎拉。莫爾頓：零售營運部資深副總 (未來公司領導接班人選，也是核心問題人物之一)
瑪姬。李：零售計劃管理部資深總監
比爾。帕爾默：IT運營部副總、前中型機技術運維部總監 (主角，受命改善IT部門現況)
韋斯。戴維斯：分散式技術運維部總監 (主角左右手之一)
布倫特。蓋勒：首席工程師
帕蒂。麥基：IT服務支援部總監 (主角左右手之一)
約翰。佩斯凱：首席安全官（CISO）(從一開始麻煩製造者，最後變成主角改善IT組織效能的推手之一)
克里斯。阿勒斯：應用程式開發部副總 (開發部主管，與比爾位階平行，一開始立場我行我素，到後來IT相互合作)
無極限零件公司：董事會
鮑勃。斯特勞斯：董事長，前主席，前CEO
埃瑞克。里德：候選董事 (心靈導師，一步步引導主角走向成功改革的方向)
南茜．梅勒：首席稽核長
外部問題:
這家公司不斷承諾將透過密切整合零售與電子商務通路的「鳳凰」專案來回復其獲利能力，縮短與競爭對手的差距，但幾年下來，專案不斷延宕，越來越多投資者強烈要求推動領導階層大換血，並且全力調整公司的整體策略，像是分拆公司.
內部問題:
第1章-第8章 (9月2日-9月8日)
故事從主角臨危受命後,馬上遇到第一個薪資發生嚴重故障開始. 述敘各部門為了自己認為最重要的任務或專案(eg: 首席安全官-SOX 404 稽核缺失改善. 零售營運部-公司最優先的鳳凰專案)，透過不同管道要求IT執行所造成的混亂. 在改革的第一步領會到 "三步工作法" (The Three Ways)中的第一步.
- 第一步工作法 (The First Way):理解如何快速建立工作流程 ( 開發->IT 運維 -> 客戶)(Flow of work).
- 第二步工作法 (The Second Way): 如何縮短及增強回饋循環在工作流程上(指 的是PDCA)，從源頭解決問題，避免重工.
- 第三步工作法 (The Third Way): 創造、形成公司文化，鼓勵探索進行改善活動，從錯誤中學習.
比爾己初步了解整個IT資源運用的地方 (eg: 35個商業專案都有IT參加, IT維運本身也有70個專案以上, IT人員總供150人，相當於每1.5人就有1 個專案要執行)，其中主要的三大專案分別為 鳳凰專案, SOX稽核專案及突發事故處理 (突發事故優先程度甚至大於前2項，人力也佔用了75%）另外也找出布倫特是所有IT工作的瓶頸點. 在召開CAB會議後，也有了Kanban 變更流程控制的雛型
在過往生產管理理論上，不論是Theory of Constraints, Lean Production/Toyota Production System 或是Total Quality Management. 其中全都歸納出指向一個論點 - 在製品為隠形殺手, 在製品本身無法產生最終價值為公司帶來現金流，唯有快速將在製品變成最終產品，才能減少公司積壓投資的成本. 同樣的概念一樣可以放到 IT 開發流程上.
第9章-第16章 (9月9日 - 9月18日)
了解到布倫特重要性後, 成立3人小 組當成前端處理平台，也只有這3人可以直接跟布倫持接洽. 另外也開使建立KM(Knowledge Management)資料庫，記錄解決的每個問題方式. 讓所有的人都專注在鳳凰專案上. 但因開發及測試環境不一致，常改了A後，B就會出問題，加上開發人員總是在最後一刻才提交測試，造成沒有時間調整測環參數. 比爾意識到專案必需延後，向代理CIO史帝夫提出延後上線的要求.，沒想到史帝夫和莎拉這次站在同一陣線，要求如期上線.
9月12日鳳凰專案正式上線，也是災難的開始，門市POS無法使用，必須手動營運，Phoenix專案也爆出洩露信用卡卡號的危機，直到 9月16日各門市才恢復正常. 但這次災難中却透露出一線曙光，破天慌開發Team及安全部都主動合作一起解決問題，開始有了Team Work的精神. 從開始到目前為止比爾的表現看似不錯，但實際上他離高階經理人所應具備的宏觀處理能力仍有段距離.
由於此次事件，董事會要求開始在90天內評估分柝公司，以及外包所有的IT. 此時比爾終於了解到什麼是"4種工作類型"
- 業務專案: 例如鳳凰專案
- IT 內部專案： 內部改善專案，例如: 作業系統更新
- 變更：上述專案引起，透過CR 工單系統追踨. 例如 補丁，修正Bug，變更功能
- 計劃外或是救火工作 (通常由上述3項工作導致，但往往是所有工作類型最需要優先處理的工作)
要實現三步工作法中的第二步，就必須根除第4種工作類型 - 計劃外或是救火工作
但由於這次事件史帝夫承受極大的壓力，全面接管IT部門，由他直接下達工作命令. 比爾決定辭職.
第17章-第35章 (9月22日-隔年1月9日)
一如預期，IT 部門由史帝夫接管後，又回到過往的運作模式，一團亂. 再次把比爾找回公司. 比爾提議凍結所有新的IT工作為期2週，全員專心處理鳳凰專案. 在凍結後第1週內所完成的工作比過去1個月還要多. 在這個階段比爾領悟到
- 工作中心： 是由機器，人，運作方式及評量組成.
- 三步工作法最後一步: 改善日常工作，遠比進行日常工作更重要. 適當的注入問題，常期提升組織的承受力.
- 等待時間 = 忙碌百分比/閒置百分比. 這個概念也是本書的精髓之一.
如果某個資源己被使用到90%，則下次再執行新的任務的等待時間就是 9個單位時間(eg:9小時). 但如果對比某個資源只被使用50%,，則下次再執行新的任務等待時間就只有1 個單位時間1小時.
換言之長時間給IT壓力及做不完的工作，會導致效率更差.
- 三步工作法的第一步：更正確來說，除了完善的流程及處理方式外，更重要的是所產出的產品，到底是不是符合需求者. 也就是找出IT產出的結果必須連結到公司的主要目標. 不然開發的再快，產生出來的東西一點價值也沒有.
- Takt Time (生產節奏): 生產出來的東西，必須跟上客戶需求的週期. 不然生產出來的東西，也是不符合市場或是公司的需求 (沒有價值)
這部份其實隠含了Agile Management （敏捷式管理)的概念. 書中目標是1天發部10個程式部署，看似很難，但現實上頂尖的公司遠高於這個數字.
比爾透過埃端克的指導, 了解到三步工作法中所要建立的工作流程，並非只是單單思考到自己所指揮的IT維運部門而己，所謂的工作中心，也要把開發部門及安全部門納進來，重新整合成一個有效率的工作中心. 而工作中心所生產出來的東西，也必須和公司的目標一致. 所以他帶頭訪談了解各個部門的問題核心，最後大膽建議新的開發方向，而不是一味專注在鳳凰專案開發上. 他的努力讓公司業績達成歷史新高，並取代莎拉成為公司培養的CEO接班人.
史帝夫預估未來不出10年，每個COO都將是IT部門出身。
讀後感
將IT管理概念用小說的方式呈現，我還是第一次看到. 當然既然用小說方式來表達，就表示跟現實是有差距的 :) 光是“溝通"及"做事處理的方式"的改變，都涉及到公司文化，這部份是很難在短短幾週就可以改變，加上有個重大影响力的董事在後面推動，以及勇於認錯的CEO 史帝夫支持，更重要的是主角比爾位居高位，而且剛好又有2個左右手幫忙，真是羨慕.
整體來說跟我目前的處境相似度至少有60%，所以讀起來特別有感覺. 大環境看起來差不多，像是公司的軟硬體設備長期預算不足，己超過10年以上，更新總是在最後一刻。IT內部人員各自為政，很少跨部門思考，常是發現一個問題，修正一個問題。使用者直接找各自喜歡的IT人員直接處理問題，佔用資源。發生問題沒有系統紀錄，同樣的問題不斷的發生。變更/專案需求過多，遠超過IT部份能夠負擔的範圍。開發完成速度過慢，跟不上需求者或市場的節奏，IT開發目標和公司目標無法連結...... 我相信這應該是大部份公司目前所面臨到相同問題. 現實上能具備像比爾相同能力的人，在未來決對是市場上搶手的人才.
書上說的COO 都將是IT部門出身，或許言過其實，而且本書2013年出版到目前2018年為止，市場上也沒有這樣明顯的趨勢出現. 但可以肯定一件事，那就是未來所有的人都必需具備IT邏輯思考能力. 到目前為止有超過15個歐陸國家都將程式設計納入中小學課網，而台灣也將跟進。你準備好，跟上了嗎?
沒有留言:
張貼留言